导读：英国《金融时报》近日发表文章指出，Google的成功妙方在于它把精力集中在技术研发上，所以尽管营销支出很小，但是依靠人们的口头传播， Google仍然发展成了全球顶尖的搜索引擎。但竞争对手的虎视耽耽也让Google不敢松懈，因为用户要转投它处也就在几秒之间。
有一天，当我走进一位商学院教授的办公室时，我吃惊地发现他对我非常了解。“我Google了你，”教授回答了我的疑问。
他确实用Google搜索了我：如今许多人在得到线索后就是用这种方式找到信息的。Google，这个6年前在斯坦福大学一间密室里创建的网络搜索引 擎，现已迅速发展为全球一大奇迹，在Interbrand进行的一项调查中被评为最受欢迎的品牌。它属于那类可用品牌名作为产品代称的优等品牌之列， Hoover、施乐(Xerox)和Portakabin均属这类品牌。
Google每天处理两亿多个搜索要求。根据 StatMarket的数据，它是全球顶尖搜索引擎，截至2003年12月，它占全球网络搜索结果50%的份额(其中包括美国在线AOL等使用 Google进行的搜索，以及Google在自己站点上的搜索)。如果传闻中的Google上市将在今年进行，那么预计该公司的估价将高达150亿美元， 这不禁让人回想起网络公司热潮高峰时期的情形。
Google不同于初创的网络公司或真正的传统企业，它没有依靠任何营销预算，就建立了一个全球客户群。它唯一的一次广告只出现在行业出版物中，并直接面对企业营销部门。
辛蒂-麦卡弗里(Cindy McCaffrey)在名义上是负责市场营销的副总裁，但她的工作与多数营销类职务鲜有类似之处。作为一家私人拥有的公司，Google审慎地保管全部财 务数据，不对外公开。因此很难知道公司收入有多少，但分析师的预测值基本上都在每年10亿美元左右。(不过按照美国证交会的规定，由于Google已达到 一定的规模，因此它必须在今年春季晚些时候把一些公司信息提交给证交会备案，但在此之前，它也有可能先上市。)
麦卡弗里指出，营销预算在收入中只占极小一部分。她只愿意承认该比例“不到5%”，但她从容不迫的态度表明，实际比例或许更小。
“我们不需要。”她解释说。她表示，其它公司用于广告宣传的经费，Google却直接投入研究和技术开发。“我们完全把重点放在产品上，”麦卡弗里说。
但Google并非总是全然反对广告支出。“我们(在1999年)给很多广告公司打过电话，但没有一家回复我们，”麦卡弗里说。当时那些公司都忙于应付 一大批其它网络公司，目前它们已基本上倒闭，若非如此，它们或许已依靠Google这台惊人的生财机赚了钱。当然，Google的命运或许也会截然不同。
事实上，Google依靠了自己的资源。公司通过人们的口头传播就发展起来了：它的名声从学术界传到懂技术的用户，再到互联网记者的口中，直至更广阔的 世界各地。当麦卡弗里1999年加入Google时，公司交给她厚厚一叠媒体报道剪报。虽然公司没有公关预算，但记者们已开始使用Google进行调查研 究，然后写文章夸赞这一技术，于是为该网站积聚了更多用户。
Google的创始人谢尔盖-布林(Sergey Brin)和拉里-佩奇(Larry Page)很快为他们的搜索引擎确定了三大要求：它必须对搜索到的站点进行排列，最贴近用户要求的站点越靠前；它必须很快；它必须易于使用。
“这与纯度有关，”麦卡弗里说。意向纯度：避免其它搜索引擎的模式，即企业向那些引擎付费，以便列入其搜索结果。设计纯度：这意味着Google站点没 有广告，只有一个供用户输入搜索条件的方框和一个大大的Google标识；第三点，目的纯度：一心一意专注于发展技术和为用户提供服务，除此之外别无其 他。Google抵制了冲动，没有成为像雅虎(Yahoo)，MSN，美国在线这样的多用途门户网站。
接连数年，Google的主要 业务模式都是将其技术授权给其它公司，随后，公司开始尝试不同的做法。Google未来收入中的大部分将来自其付费排列服务。该服务的内容是，如果用户输 入广告客户从Google买来的词或短语，这些企业的网站就能显示在屏幕顶端一个界限分明的方框中。虽然Google向广告客户出售关键词，但它把它们的 站点集中放在屏幕的一角，让其它未付费的站点居于屏幕中心。
广告客户对这种模式趋之若骛，既因为这使得它们即刻获得了搜索提示，也因 为现在大多数人在网上探路都用搜索引擎，而不是依靠门户网站。Overture和Espotting之类的公司曾是搜索引擎市场的领军企业，但 Google已快速赶了上来。US Bancorp Piper Jaffray预测，到2007年该市场的规模将达70亿美元。这种市场增长预测导致雅虎去年收购了Overture，还收购了搜索科技专业公司 Inktomi。
雅虎已开始大举推出自己的搜索技术，来与Google的技术争锋。这笔潜在的财富也吸引了微软(Microsoft)的目光，该公司计划推出其第一款互联网搜索引擎，但拒绝透露将于何时推出。
Google将如何应付这场新的竞争呢？麦卡弗里说：“我们无法预言会发生什么，但我们将继续在自己的技术上投资，并保持业务重点。我们在搜索技术上领先五年半。我们从未止步不前。”
Google也将充分倚赖其品牌。英国Interbrand公司首席执行官耶斯-弗兰普顿(Jez Frampton)说，这或许是它最好的策略，“Google已具备了成为一个伟大品牌的首要条件：提供人们真正想要的产品，并坚守对人们所作的承诺。他 们保持着一贯的形象，而且从未偏离其重点。可能有其它搜索引擎比Google更快或更准确，但Google受人信赖。”
通过这种方 式，Google已与消费者建立了牢固的关系。虽然它的吸引力似乎主要还是功能上的，但用户也能与它培养感情上的联系。麦卡弗里引述了一个男子的故事，他 定期发来他的狗本(Ben)的照片。有一次本生病了，兽医不知所措。狗的主人把症状一股脑打进了Google，带出一个有关莱姆病(Lyme’s disease)的网页。结果表明这就是狗患的病，于是获得了治疗。自那以后，主人不断发来有关本健康状况的最新消息。在Google的办公室里有块告示 牌，上面全是与此类似的故事。
弗兰普顿说，Google还利用了一样更平常的东西：惰性。“除非有人拿出另一个异常强大的搜索引擎，否则大家使用竞争产品得到的好处微乎其微。如果Google的竞争对手只比Google快0.001秒，谁会在意？大家已经用惯了Google。”
然而，尽管有品牌资本，但Google还是很容易被伤害。微软拥有操作系统以及人们访问互联网的浏览器，因而把持着巨大的优势。如果微软把搜索引擎嵌入 其现有产品，比如通过在Windows系统中放个桌面图标，或在其浏览器上设个按钮，这可能足以使偷懒的用户从Google转向微软的搜索引擎。微软还拥 有强大的营销力量，能支持任何捆绑策略。
对于微软是否会把搜索功能与现有产品捆绑起来，该公司英国搜索部经理罗宾-凯利特 (Robin Kellett)拒而不答。鉴于欧盟最近对这家软件集团处以4.97亿欧元(合3.34亿英镑)的罚款，捆绑是个热点话题。微软已经击溃了足够多的昔日竞 争对手，从Word Perfect和Novell到网景(Netscape)。或许不需要提醒，你便知道Google的高管的情况：他们中好几个是网景的旧臣。
即使微软的捆绑不会发生，对Google来说，最大的风险可能是一个技术上的超级对手的推出。还记得AltaVista吗？它一度也是市场领头羊。正如 弗里斯特研究公司(Forrester Research)首席执行官乔治-科罗尼(George Colony)所说：“Google的地位没有城墙保护。你在Google之前用的是什么搜索引擎？你转用Google花了多久？几秒钟。你抛弃 Google另投他处要花多久？也只要几秒钟。”
李开复
世界上最强大的软件公司里，处处渗透着比尔·盖茨独具特征的领导艺术。
作为全球最成功的公司之一，微软公司在过去的二十多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。2005财政年度，微软公司创造了165亿美 元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。我认为，微软不断成功的原因主要有四点，即专注的技术、领导艺术、人才管理和公司 文化，在这几个决定微软公司成长命运的竞争力之中，处处体现和渗透着创始人比尔·盖茨的领导艺术。
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技术信徒
要重视技术，公司就必须要有一个最高的技术决策者。现在，微软公司的这个决策者就是比尔·盖茨，微软的“首席架构师”。设立这个特殊职位是因为，无论在 微软还是在其他公司，首席执行官根本没有时间管技术，而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家，决定不了技术发展方向。
作为首席架构师，比尔·盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品 和技术部门都向他做技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。做这样的汇报，除了可以得到比尔·盖茨的回馈之外，每个项目团队还可以在准备过程 中受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风险。
另外，比尔·盖茨每年都会抽两段时间，用“闭关”的方式独自思考问题，这被称为比尔·盖茨的“思考周”。在“思考周”之前，盖茨会要求各部门精英在他们 个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议，记下自己的想法，静静思考，最 终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定。
资源效率
比尔·盖茨还成立了“卓越工程”部门，负责确认公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。
比尔的另一项工作是协调公司软件的投资，并避免七大商业部门的重叠投资。他会深入了解每一项重要技术，把开发任务交给某一个部门，并要求该部门把另外六 个部门当作重要客户，同时也要求其他六个部门不要重叠投资。例如，虽然七个部门都需要语音技术，但是比尔却该技术的开发任务交给了我的部门。这样的安排让 我不用担心公司内部的竞争，而且，我所在团队里的员工也会因为自己的产品能影响到其他各部门的产品而更有成就感。
比尔·盖茨还要负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况。大多数公司可能会把最多的资源分配在最赚钱的部门里。但微软并不是这样 做的。例如，微软公司负责Office产品研发的部门人数并不很多，相反，服务器和工具部门却拥有最多的技术员工。这主要是因为，微软在后台服务领域面临 着更加激烈的市场竞争，需要投入更多的资源，以尽快开发出领先于IBM、Sun 等竞争对手的重量级产品。微软公司在移动产品部门投入大量资源，也是因为比尔·盖茨看好移动通信领域的巨大市场前景。因为微软公司内的七大商业部门并不是 完全独立的，比尔·盖茨就可以根据自己对技术方向的判断，把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。
自由人文
微软公司最重要的领导和大师JimAllchin目前在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔·盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他， JimAllchin都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，Jim终于答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直接了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在 不懂比尔请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔·盖茨的虚怀若谷感动了 JimAllchin，终于把他请到了微软公司。
微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投 资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。但是最能体现微软公司文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话：“每天清晨当 你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”
微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。公司 支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。
公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔 ·盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没 伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。
比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人 都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中 有选择题（例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一：非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意），也有问答题（例如：你对公司战略有什么建议）。每个 经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。
1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决 定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公 司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。那些批评比尔·盖茨的 人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。
如今，中国的软件公司越来越希望融入世界市场之中，我希望中国的软件公司可以从微软公司的成功经验中汲取营养，并创造出真正属于自己的优秀公司文化和管理模式，实现最大的商业价值。
王育琨 领导力永远是一个漂移着的神谕，只有当一个人充作未来的建筑师，充作现实的力行者才能占有它。
——题记
最不可思议的演讲
网上流传一个贴子《最不可思议的演讲》，许多人把它当成一个笑话，我却宁愿相信它的真实性。这是甲骨文的CEO 拉里·埃里森(Larry Ellison)在耶鲁大学2000届毕业典礼上的演讲：
“耶 鲁的毕业生们，我想请你们为我做一件事。请你好好看一看周围，看一看站在你左边的同学，看一看站在你右边的同学。请你设想这样的情况：从现在起5年之后， 10年之后，或30年之后，今天站在你左边的这个人会是一个失败者；右边的这个人，同样，也是个失败者。而你，站在中间的家伙，你以为会怎样？一样是失败 者。失败的优等生。
“说实话，今天我站在这里，并没有看到1000个毕业生的灿烂未来。我没有看到1000个行业的一千名卓越领导者，我 只看到了1000个失败者。你们感到沮丧，这是可以理解的。为什么，我，埃里森，一个退学生，竟然在美国最具声望的学府里这样厚颜地散布异端？我来告诉你 原因。因为，我，埃里森，这个行星上第二富有的人，是个退学生，而你不是。因为比尔·盖茨，这个行星上最富有的人是个退学生，而你不是。因为艾伦，这个行 星上第三富有的人，也退了学，而你没有。再来一点证据吧，因为戴尔，这个行星上第九富有的人（他的排位还在不断上升），也是个退学生。而你，不是。
“······ 你们非常沮丧，这是可以理解的。你们将来会习惯这种情感。你将来需要这种‘治疗’。你需要它们，因为你没辍学，所以你永远不会成为世界上最富有的人。哦， 当然，你可以，也许，以你的方式进步到第10位，第11位，就像Steve。但，我没有告诉你他在为谁工作，是吧？根据记载，他是研究生时辍的学，开化得 稍晚了些。现在，我猜想你们中间很多人，也许是绝大多数人，正在琢磨，“我能做什么？我究竟有没有前途？”当然没有。太晚了，你们已经吸收了太多东西，以 为自己懂得太多。你们再也不是19岁了。你们有了“内置”的帽子，哦，我指的可不是你们脑袋上的学位帽。
“嗯······你们已经非常沮 丧啦！这是可以理解的。所以，现在可能是讨论实质的时候啦。绝不是为了你们，2000年毕业生。你们已经被报销，不予考虑了。我想，你们就偷偷摸摸去干那 年薪20万的可怜工作吧，在那里，工资单是由你两年前辍学的同班同学签字开出来的。事实上，我是寄希望于眼下还没有毕业的同学。我要对他们说，离开这里。 收拾好你的东西，带着你的点子，别再回来。退学吧，开始行动。我要告诉你，一顶帽子一套学位服必然要让你沦落！······就像这些保安马上要把我从这个 讲台上撵走一样必然······”（此时，Larry被带离了讲台）。
超人的警示与现实的佐证
埃 里森像个超人，把他由上天得到的启示抛向他的庸众，不管他们是不是能够接受。欢呼也罢，耻笑也罢，冷漠也罢，那不关埃里森的事。他在召唤一种商人精神。那 些能够被唤起的，就是他的同志；那些麻木的，就是他的工仔；那些不屑一顾的，只能是行同路人。不可思议的演讲，却有着很可思议的地方。
海 外有关机构对当今大陆榜上有名的巨富的发家过程进行了分析，归结出他们的共同特点，其中一点非常引人注目：这些大富豪的教育水准普遍较低。30位亿万富翁 中，70%出身农民，70%只有小学文化。那份调查说，当初，他们大多数是农民、个体商户、私营企业的小老板。正是因为他们一穷二白，无牵无挂，所以，才 敢于下海创业。他们天然地最具有市场意识，在竞争尚不充分的阶段，最先抓住了巨大的机会。他们充分利用了体制转轨的间隙，在土地、房地产、有价证券等经济 要素规律成形之前，利用开发前后的价格差、时间差赚来了第一桶金。
2003年英国首相布莱尔访华，点名要见见马云“这位改变了全球商人生 意方式的中国人”。马云所创造的阿里巴巴网站每天的咨询量是联合国贸发组织的4倍，是全球最大竞争对手的5-8倍，2003年更进入全球商务的高端领域， 实现了每天100万元的现金流（《商界》2003年第9期）。这个考了三年大学，最终只考了个杭州师院英语专科的马云，坦陈他的三条成功秘诀：第一，没钱 因而不怕输，第二，对互联网一窍不通因而无知者无畏，第三痴迷加狂热因而充满激情。这些不可思议的素质加在一起，使得马云这个有着拿破仑一般的身材，同时 也拥有了拿破仑一样的伟大志向和行事能力。
埃里森的警示与中国的现实，不由得让人侧目：难道埃里森那些离经叛道的奇谈怪论还包含着真理？难道他果真窥见了商人最粗壮的本能？怀疑是觉醒的开始。不要停止你的怀疑，继续深入思考埃里森的话：
“我要告诉你，一顶‘帽子’和一套学位服必然要让你沦落！”
“内置”的帽子为什么使人沦落？
人 们被诸多语言之真理固住了。过量的知识或过量的历史，集结在一个人的头脑之中，必然形成很大的重负。这个重负所能做的就是根除青年最强的本能，如热情、反 抗、忘我和想象力，窒息他们火热的正义感，一切都罩在厚重的迷雾之中，再也不允许人无历史、无成见地去感觉，去行事。这种消除青年最强的本能的教育，是比 尔·盖茨、拉里·埃里克森、迈克尔·戴尔等人所不齿的。他们太清楚，历史就是这样重复着它的毁灭！这是一种怎样的毁灭啊！
常有这样的情况：学得越多，“内置”的帽子越大，看什么事情都不会有新鲜的第一眼了，而只会在那些陈旧框框中的反复考量。他们已经挪不掉那些框框了。“内置”的帽子就是他们的死穴！
于 是，那些没有受过多少教育的商人，往往能捕捉到事物稍纵即逝的“有效性”，因而能先人一步拍板把握住机会；而那些学高八斗的智者，却在理性与逻辑的考证 中，失掉先机遭受怀才不遇的苦痛。武学的极至讲求忘掉招式和套路，身心融于一种自然；商业的极至讲究的同样是去掉“内置”的帽子，进入一种自由的状态。
关闭视界，解放自己
当我们研究那些伟大的商业领袖时，他们表现出一个共同的特质：关闭广博的视界，集中到一个现实运作的焦点上来，向巨大的无穷性敞开大门。改进的途径是任意 的，是可以无限制的，无界限的。任何既成的做法，都不足以为训。他们善于把自己的、前人的、历史的、同行者的、同代人的经验和智慧吸收过来，形成一个最大 的力量专攻眼前的焦点。
比尔·盖茨是这样的人，埃里森是这样的人，戴尔是这样的人，山姆·沃尔顿是这样的人，阿里巴巴的创始人马云也是这样的人。领袖们看上去毫无负担，什么前人 的经验、行业规矩、通行准则、个人资历、关系网络、权威视野等等一切都左右不了他们，唯有现实的焦点问题能引导他追求一个又一个方法和一个又一个更新的自 我。他们像一个赤子，没有支撑着过去事物的庞大而且沉重的负担，乐于否定自己接受新的启示。
力行者是无良心的。向后回顾，他一无所见；向旁倾听，一片茫然；向前倾听，意兴懒散；唯有切近运行的焦点，是那样真实，有声有色，意趣盎然。眼前事物的 理，深深的吸引了他，他的视界有一道粗壮的线，隔断了所有其它的事物。把自己从若干无用的渊博的视界中解放出来，是领袖人物获得自由的根本途径。
一个漂移着的神谕
商业领袖最粗壮的力量永远是一个神谕，只有当一个人充作将来的建筑师，充作现实的力行者才能占有它。如果把许多伟大商业领袖的经营法宝从头梳理一遍，我们 会发现，他们的看家本领就是一条：打破一切规则，无成见地去感知事物和行事。可以说，商业领袖最粗壮的力量，并不是我们通常想像的远见卓识与果断魄力的结 合，而常常表现为视野上的局限性和行动上的彻底自由的融合。
能够在一个度数里，无成见地去感觉和行事的能力，是一个领 袖人物最重要最根本的能力。靠了这种能力，才能有新生命的诞生，才能有茁壮健康的生命。一旦进入这种无成见的状态，人的创造性就会得到极大的发挥。人们通 常不会自觉利用“无”，而是一个劲地用一些广泛的东西把自己填满。殊不知，被填满的人是没有任何创造力的人，因而也就与完成伟大的事业永远绝缘。
不少人对错误耿耿于怀，总要花费许多心思去化解、解释、寻找不是自身错误的因由。在这样苦苦寻找的过程中，错误提供的机会也就消失贻尽。商业领袖们都没有这么傻，他们耽误不起功夫。错误提供的商机可能只有几分几秒，抓不住就会全盘皆输。
领 袖们乐于听取不同意见，及时捕捉新的萌芽和有信息量的话语，当别人还在为事情怎么可能是这样发生的而错愕时，他们却已经绝尘前行了。在个人面子与现实之 间，他们更尊崇现实。尊崇现实，不是简单的听取下面的汇报，而是义无返顾地深入第一线，去了解把握现实。公司出现什么难啃的骨头，或是突然冒出一个难题， 他们总是在第一现场出现。许多重大的决策，都在现场做出。几天不见面，他们的思想会跟着新的现实大踏步地往前走。
商人最粗壮的本能绝对不是一种可以通过书本、通过课堂传授的知识。捕捉、发现、利用利润机会的那种直觉、那种敏感、那种天赋，是没有人可以教授的。这恐怕是埃里森发表那篇“最不可思议的演讲”的动因。
当 然，领袖人物毕竟只是少数。埃里森关于领袖人物的宏论，并不适应于职业经理阶层和把劳作本身当成充实幸福的普通人的情怀。对一般人来讲，埃里森所不齿的年 薪20万美元的工作，在美国也是千万人追求的目标，何况在中国。故此，为了那20万美元的年薪，年轻人还是要系统化地多学点东东。
历史地与无历史地去把握事物的度数，是一个漂移着的神谕。成功的商业领袖往往能领会这个神谕，在恰当是时点，关闭视界，凭借其最粗壮的本能去开辟道路。
2004年08月28日 12:43 来源：新浪科技 原创-IT
财经时报 记者 董长虹
对于亚马逊仅用7500万美元的便宜价格，就收购了中国B2C电子商务第一品牌卓越，可以给出另一番解释：亚马逊收购的只是一家“水泥”公司，真正的牌 照资源尚掌握在一家名叫世纪卓越的公司手中，而这家公司的董事长正是雷军，他以自然人身份持有该公司40%的股权。亚马逊今后将如何处理两个卓越的关系， 雷军等股东今后是否将进行二次套现？
8月19日，卓越对外宣布了被亚马逊Amazon.com (NASDAQ：AMZN)收购的消息，而收购手法则是由亚马逊收购其注册于英属维尔京群岛(BVI)的卓越有限公司，卓越有限公司通过其中国子公司及关联公司运营卓越网站(www.joyo.com和www.joyo.com.cn)，收购的价值为7200万美元现金加300万美元的股票期权。
此后，卓越对外宣布的口径皆为“亚马逊收购了100%的卓越股份，卓越将成为亚马逊全资子公司，并成为其第七个全球站点。”但卓越毕竟只是一家网站，从资本隶属角度看，运营它的母公司是谁，面目却不甚清晰。
亚马逊到底收购的是什么公司呢？
两个“卓越”浮出水面
作为中国最大的网上图书音像零售商，卓越在网民中具有极高的知名度，不过却鲜有人知道，卓越网其实并不是人们想像中的由一家名叫“卓越××公司”运营的网站。
据《财经时报》多方了解，支撑卓越网日常运营的其实是两家公司——北京神州卓越科技发展有限公司(简称神州卓越)和北京世纪卓越信息技术有限公司(简称世纪卓越)。
两家公司的主营范围也大不相同。按照工商登记，神州卓越的经营范围为“开发、生产计算机软硬件、计算机外围设备及网络通讯产品；网络技术开发、电子商务技术开发；承接计算机网络工程、计算机系统集成；自产产品的技术服务、技术咨询；销售自产产品”。
世纪卓越的经营范围则是“信息技术开发、咨询、转让、培训、服务；承接计算机网络工程；销售计算机软硬件及外围设备、百货、包装食品、化妆品、服装；零售国内版图书、音像制品、电子出版物；电子商务；因特网信息服务业务”。
通俗的描述，两家公司于卓越网的功能就是：神州卓越更像一个后台公司，它给网站提供关于IT技术和物流配送等“水泥”业务；世纪卓越则是电子商务内容和 销售网站，属于“鼠标”业务。此外，根据卓越网上公开信息，持有文化部颁发的“音像制品经营许可证”的也正是世纪卓越。
两家与卓越 网关系紧密的公司，在资本上又是怎样的关系呢？按照北京市工商局企业信息资料显示，神州卓越属于外资公司，投资方为卓越国际网络有限公司，投资额为 2690万港元，董事长雷军(金山总裁)，董事包括姚天炯、何震宇、求伯君(金山董事长)、张小龙、朱立南(联想投资总裁)和林水星(卓越网总裁)。
世纪卓越属于内资公司，注册资本为100万元人民币，其中北京联想科技投资有限公司出资60万元，占有60%股份，雷军以自然人身份出资40万元，占股40%。公司董事长为雷军，董事则包括姚天炯、朱立南、林水星，舒畅(卓越员工)为监事。
卓越网总裁林水星告诉《财经时报》，亚马逊收购的BVI公司(前述的卓越有限公司)，神州卓越是其全资公司，世纪卓越在资本上和BVI公司并没有关系，也就是说，亚马逊收购的只是卓越网的“水泥”业务，而这个业务居然卖了7500万美元，价格可不低了。
去年年底，老虎科技基金投资5200万元人民币给卓越网，投资的也是卓越的BVI公司，这也恰恰印证了，为什么老虎投给当当的钱(1100万美元)要远远多于卓越。
雷军的算盘
卓越网在最初运营时，把“水泥”和“鼠标”业务分开来做，足见雷军等人在公司结构设计上的良苦用心，如今终于有人“自甘落入套子”。
这一天雷军等了四年。据说在亚马逊于网站上公布收购卓越的消息后，雷军和一班好友在饭店大摆庆功宴。从金山内部网站托生而出的卓越网，就像是雷军自己一手带大的孩子，不过这不是一个省心的孩子，四年来，卓越网顶着中国第一网上零售商的光环到底烧了多少钱，谁也不知道。
有一笔可以算出来的账就是，从2000年5月至今，包括金山、联想投资、老虎科技基金、港台个人资本，对卓越(指神州卓越)的总体投资额超过了9700万元，这也刚够卓越维持四年的惨淡运营。
在卓越去年最后一次融资——接受老虎科技基金时，雷军曾大体透露过卓越当时的股比，金山50%，联想投资和老虎基金各占不到20%，其余为自然人和高管 持股。以金山投资1400万元、联想投资600万元、老虎投资5200万元，自然人股东投资2500万元粗计，此次7500万美元的收购，金山套现约3亿 元、联想投资套现约1.2亿元，老虎基金套现1.2亿元，其余6000多万元为自然人股东和高管套现。
去年底，雷军放言卓越要做大做强，两年内冲击IPO的豪言犹在耳畔，可不到一年就卖给了亚马逊套现了。但这还是第一步，对雷军和联想投资来说，世纪卓越在手，他们就还有一次机会。
那么，亚马逊为什么会投资一家“水泥”公司呢？这显然与亚马逊雄心勃勃入主东亚市场的策略相去甚远，这桩收购案，亚马逊到底是亏了还是赚了 ？
亚马逊与卓越老股东未来博弈预测
第一种可能
由于目前图书音像零售市场尚未对外资放开，亚马逊恐怕不能以收购世纪卓越为手段间接取得图书音像制品零售许可证，只能以收购神州卓越参与运营的形式达到对卓越的控制。
第二种可能
正如当当拒绝了亚马逊以1.5亿美元收购其70%-90%股份的提议一样，卓越股东是否刻意没有出让世纪卓越的股份，以达到今后控制卓越的目的，或者以更高的价码套现，7500万元的价格只是体现了卓越的部分价值。
第三种可能
亚马逊有可能在收购案中与世纪卓越的股东签署有关“同业竞止”、“优先购股”等条款，甚至有可能规定出在今后某一个时间段内，以什么样的价格完全收购等 方面的条款，防止卓越的控制权落入别人手中，而世纪卓越的股东则可因此进行二次套现，但这种套现要比第二种收益和风险小很多。
无论上述哪种可能，亚马逊收购中国同行卓越都不是事前媒体所报道的那样“毕其功于一役”，抛开业务层面的整合不说，仅就资本层面的并购与控制，亚马逊还要花费很多心思。
I Have A Dream
by Martin Luther King, Jr,
最后I have dream的整段都是金句，以此开头：I have a dream that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its creed: “We hold these truths to be self-evident: that all men are created equal.”
Delivered on the steps at the Lincoln Memorial in Washington D.C. on [...]
Inaugural Address of John F. Kennedy
FRIDAY, JANUARY 20, 1961
其实整篇演说，字字珠玑，每一句都可以上书签，其中最为人乐道的金句是：“ask not what your country can do for you–ask what you can do for your country.”
Vice President Johnson, Mr. Speaker, Mr. Chief Justice, President Eisenhower, Vice President Nixon, President Truman, reverend clergy, fellow citizens, we observe today not a victory of party, but a celebration of freedom–symbolizing [...]
第一节 博弈论的基本概念与分类
一、博弈论的基本概念
（一）什么是博弈论？
博弈论（game theory），又译为对策论，就是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。实际上，博弈是一种日常现象。在经济学中，博弈 论是研究当某一经济主体的决策受到其他经济主体决策的影响，同时，该经济主体的相应决策又反过来影响其他经济主体选择时的决策问题和均衡问题。
（二）博弈论的基本概念
博弈论的基本概念包括：参与人、行为、信息、策略、收益、结果、均衡。
参与人（player），又称局中人，是指博弈中选择行动以自身利益最大化的决策主体（可以是个人，也可以是团体，如厂商、政府、国家）。
行为(action)是指参与人的决策变量，如消费者效用最大化决策中的各种商品的购买量；厂商利润最大化决策中的产量、价格等。
策略(strategies)又称战略，是指参与人选择其行为的规制，也就是指参与人应该在什么条件下选择什么样的行动，以保证自身利益最大化。
信息(information)是指参与人在博弈过程中的知识，特别是有关其他参与人（对手）的特征和行动的知识。即该参与人所掌握的其他参与人的、对其决策有影响的所有知识。
收益(payoff)又称支付，是指参与人从博弈中获得的利益水平，它是所有参与人策略或行为的函数，是每个参与人真正关心的东西，如消费者最终所获得的效用、厂商最终所获得的利润。
结果（outcome）是指博弈分析者感兴趣的要素集合。
均衡(equilibrium)是指所有参与人的最优策略或行动的组合。这里的“均衡”是特指博弈中的均衡，一般称之谓“纳什均衡（Nash equilibrium）”。
二、博弈论的产生与发展
对具有博弈性质的决策问题的研究可以追溯到１８世纪甚至更早。但一般认为，１９４４年冯·诺依曼（Von neumann）和摩根斯坦恩（Morgenstern）合作出版的《博弈论和经济行为》（The Theory of Games and Economic Behaviour）一书，标志着系统的博弈理论的形成。但是现代博弈论与该书关系不大。现代博弈论是在２０世纪５０－６０年代发展起来的，到２０世纪 ７０年代，博弈论正式成为主流经济学。特别是最近十几年来，博弈论在经济学中得到了广泛地运用，在揭示经济行为相互制约性质方面。１９９４年诺贝尔经济学 奖同时授予三位博弈论专家就不足为奇了。
三、博弈的分类
博弈的分类可以从三个角度进行。第一个角度是按照参与人的先后顺序进行分类。从这个角度，博弈可以划分为静态博弈（static game）和动态博弈(dynamic game)。静态博弈是指在博弈中，参与人同时选择或虽非同时选择但后行动者并不知道先行动者采取了什么具体行动。动态博弈是指在博弈中，参与人的行动有先后顺序，且后行动者能够观察到先行动者所选择的行动。
第 二个角度是按照参与人对其他参与人的了解程度进行分类。从这个角度，博弈可以划分为完全信息博弈和不完全信息博弈。完全博弈是指在博弈过程中，每一位参与 人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数有准确的信息。如果参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数信息了解的不够准确、或者不是对所有参与人的 特征、策略空间及收益函数都有准确的准确信息，在这种情况下进行的博弈就是不完全信息博弈。
第三个角度是按照参与人之间是否合作进行分类。从这个角度，博弈可以划分为合作博弈和非合作博弈。合作博弈是指参与人之间有着一个对各方具有约束力的协议，参与人在协议范围内进行的博弈。反之，就是非合作博弈。典型的合作博弈是寡头企业之间的串谋（collusion）。串谋是指企业之间通过公开或暗地里签订协议，对各自的价格或产量进行限制，以达到获取更多垄断利润的行为。根据非合作博弈在现代经济学中的地位和应用的普遍性，本章只讨论非合作博弈。
根据上述分类，非合作博弈可以得到四种不同的类型：完全信息静态博弈，完全信息动态博弈论，不完全信息静态博弈，不完全信息动态博弈。与上述四种博弈相对应，有四种均衡概念，即：纳什均衡(Nash equilibrium)、子博弈精炼纳什均衡（subgame perfect Nash equilibrium），贝叶斯纳什均衡(Bayesian Nash equilibrium)，精炼贝叶斯纳什均衡(perfect Bayesian Nash equilibrium)。非合作博弈及对应的均衡概念见表10－１。
表10－１ 博弈的分类及对应的均衡概念
行动顺序
信 息
静 态
动 态
本章以下按照上述分类，对非合作博弈作一一介绍。
第二节 完全信息博弈
一、完全信息静态博弈：纳什均衡
纳什均衡是著名博弈论专家纳什（John Nash）对博弈论的重要贡献之一。纳什在１９
世纪５０年１９５１年的两篇重要论文中，在一般意义上给定了非合作博弈及其均衡解，并证明了解的存在性。正是纳什的这一贡献奠定了非合作博弈论的理论基础。纳什所定义的均衡称之谓“纳什均衡”。
（一）占优策略均衡
占优策略（dominant strategies）是指这样一种特殊的博弈：某一参与人的策略可能并不依赖于其他参与人的策略选择。换句话说，无论其他参与人如何选择自己的策略，该参与人的最优策略选择是惟一的。
以博弈论中最为著名的囚犯困境（prisoner’s dilemma）为例，说明占优策略均衡原理。两个合伙作案的犯罪嫌疑人被警方抓获。警方怀疑他们作案，但警方手中并没有掌握他们作案的确凿证据。因而， 对两个犯罪嫌疑人犯罪事实的认定及相应的量刑完全取决于他们自己的供认。假定警方对两名犯罪嫌疑人实行隔离关押，隔离审讯，每个犯罪嫌疑人都无法观察到对 方的选择。同时，警方明确地分别告知两名犯罪嫌疑人，他们面临着以下几种后果可以用表10－２表示。该表又称为“收益矩阵或得益矩阵”。从表10－２中可以看出，每个犯罪嫌疑人都有两种可供选择的策略：供认或不供认。而且，每个犯罪嫌疑人选择的最优策略不依赖于其同伙的策略选择，
表10－２ 囚 犯 困 境 的 收 益 矩 阵
囚犯Ｂ
供认 不供认 [...]
爱在右，
同情在左，
走在生命路的两旁，
随时撒种，
随时开花，
将这一径长途点缀得季花弥漫，
使穿枝拂叶的行人，
踏着荆棘不觉得痛苦，
有泪可落，
也不是悲凉。
有不知道自己血型的人么？我就是，总是没有机会知道，于是总是想从某些结论反推自己是什么血型的。今天看到过期凤梨里看到这个，觉得很有趣，但是还是没有判断出来，或许是AB吧，更接近一些。
心情—做什么
A型的人－喜欢告诉喜欢的人他在做什么
B型的人－喜欢时才告诉别人他在做什么
O型的人－必要时会告诉所有人他在做什么
AB型的人－你问他而他觉得有需要时，才会告诉你他在做什么
心情—购物
A型会采取－精挑细选，在配合预算去买
B型会采取－只要我喜欢，贵些又何妨
O型会采取－现在不买，怕将来会后悔
AB型会采取－买不买不急于一时，除非我喜欢
心情—面子
面子对A型而言是尊严
面子对B型而言是价值
面子对O型而言是信心
面子对AB型而言是喜悦
心情—包容
假如你能包容
A型的唠叨琐碎
B型的变化无常
O型的主观霸道
AB型的强词夺理
心情—闹情绪
A型闹情绪时，要即时安抚
B型闹情绪时，要给时冷静
O型闹情绪时，要过时检讨
AB型闹情绪时，要化时淡化
心情—原则
A型的人太讲原则，为原则而坚持原则
B型的人不讲原则，没原则就是其原则
O型的人爱讲原则，但无永不变的原则
AB型的人少讲原则，?□h中的原则也未必是原则
心情—困难启口
A型最困难启口的原因是－－怕给对方难堪
B型最困难启口的原因是－怕给自己负担
O型最困难启口的原因是－怕会没完没了
AB型最困难启口的原因是－怕给自己为难
心情—追求
追求A型要用缠功－以时间换空间
追求B型要用柔功－以静制动
追求O型要用气功－以退为进
追求AB型要用忍功－以其矛攻其盾
心情—潮流
A型对潮流是孙悟空－到此一游
B型对潮流是你跑我追－永远跟得上
O型对潮流是有轨道－绝对不服输
AB型对潮流是－脱俗不敢，随俗又不甘
心情—餐厅
A型－喜欢走进同一家餐厅，点同样的菜
B型－喜欢选不同的餐厅，点不同的菜
O型－喜欢上不同的餐厅，点同样的菜
AB型－喜欢走进同一家餐厅，点不同的菜
心情—武器
A型的女人爱用－泪水为武器
B型的女人爱用－沉默为武器
O型的女人爱用－行动为武器
AB型的女人爱用－冷漠为武器
心情—特质
A型的特质是必须动之以情
B型的特质是必须动之以理
O型的特质是必须动之以利
AB型的特质是必须动之以情诱之以利
心情—书 如果血型像本书
A型是章回小说
B型是推理小说
O型是武侠小说
AB型是传记小说
心情—人际关系
A型的忠诚
B型的圆融
O型的积极
AB型的沉着
心情—最喜欢唱
A型最喜欢唱－其实你不懂我的心
B型最喜欢唱－只要我喜欢有什么不可以
O型最喜欢唱－爱拼才会赢
AB型最喜欢唱－谁说我不在乎
心情—天气
A型的人担心明天怎么过
B型的人享受今天怎么过
O型的人看准今天怎么过
AB型的人今天明天都能过
